Muchas estrategias empresariales fallan porque no son estrategias reales. Descubre las razones detrás de este problema y cómo superarlo.
La ejecución de "estrategias" a menudo falla porque las empresas intentan llevar a cabo demasiadas cosas al mismo tiempo y eso hace que se invierta tiempo en actividades poco valiosas.
El principal error de los consultores de estrategia es aplicar modelos y procesos que han sido exitosos en otras compañías, sin entender que cada empresa esta organizada de acuerdo a su ventaja. Simplemente crean una estrategia en PowePoint y entregan un informe. Posteriormente, reúnen a todos los empleados y les piden que cambien la manera de trabajar y de comportarse, actualizan los cuadros de mando y hacen planes y presupuestos para apoyar la nueva estrategia. Y al final no pasa nada todo sigue igual!!!
La principal razón de esto es que dichas estrategias o planes estratégicos se construyen sobre tres falacias:
Predicción: El futuro es impredecible y no puede ser anticipado mediante pronósticos o presupuestos. Intentar predecirlo puede limitar el desarrollo de un proceso estratégico.
Formalización: Se lucha por que sea presentado en un documento formal, sistemático y analítico lo que hace que se demore tanto, que al momento de presentarlo ya no es valido.
Independencia: no tiene en cuenta a los verdaderos actores, los que van a ejecutar o están al frente del cañón trabajando con el cliente.
Fuente: La realidad que vivimos día a día. Mintzberg H (1993) En "The pitfalls of strategic planning". Alejandro Salazar Justi (2020) "La estrategia emergente"
Por lo tanto, estás estrategias no tienen nada de estratégicas. Una estrategia real implica tomar decisiones contundentes y tener claridad en lo que se va a hacer y en lo que no se va a hacer. Si la estrategia no encierra una serie de opciones (Mensajes, técnicas, objetivos, etc) contundentes y claras, lo más probable es que no logre ejecutarse nunca.
Por ejemplo:
Hace unos días un cliente nos dice:
-Necesito que me ayuden a definir que podemos regalar a los clientes para fin de año, algo bien estratégico ustedes son los creativos
El estratega de marketing y crecimiento empieza a dar ideas para definir un mensaje que impacte y a partir del mismo, desarrollar la estrategia. Sin embargo, todos las ideas son rechazadas. Entonces, preguntamos:
-¿Cómo te fue con los regalos del año pasado? y la respuesta es:
-Mmm nadie los usa pero la idea es mandar algo similar a lo del año pasado, tenemos poco presupuesto y lo necesito para el viernes" ... WTF
Podríamos decir que estas supuestas (estrategias) son más bien objetivos, prioridades o decisiones de los líderes. Por ejemplo: "Queremos dar un regalo de Navidad y cierre de año que cause impacto y deje una buena impresión", o "Queremos posicionarnos como los primeros o segundos en los productos que vendemos". No se trata de hacer predicciones, sino de tener una estrategia clara para alcanzar esos resultados.
Te vamos a dar un ejemplo.
El estratega de marketing y crecimiento propone:
Desarrollar unas figuras a escala del logo y slogan de la empresa en metal, genéricas y personalizadas para ser usadas como pisa papeles (El metal representa lo que vendemos).
Acompañadas de chocolates personalizados con el logo en troquel y el nombre de la persona que los recibe (No es el típico regalo chino, aprovechando que Colombia es una potencia en producción de Cacao y podríamos apoyar emprendimientos locales, de chocolateras nacionales fabricados por mujeres cabeza de familia.)
Un mensaje de agradecimiento hecho a pulso, fotocopiado y firmado por todos los colaboradores no solo por los directivos. Resultado: El obsequió de navidad y cierre de año se convirtió en todo un éxito. lo que genero que llegaran más compras recurrentes a la largo del siguiente año, ayudamos a posicionar la marca.
Sugerencias:
Dedíquele más tiempo a explicar la lógica de las opciones, no solo a la primera opción que llega a la cabeza y a lo que siempre ha hecho. Pregunte y valide las opciones con la gente que interactúa a diario con los clientes, ellos son los que saben.
Comunicar o trasladar el mensaje del jefe no es suficiente; Debe interiorizarlo y reflexionar sobre él. No puede entenderlo apresuradamente. Una estrategia no sigue un proceso lineal ni unidireccional.
Es evidente que se requiere una dirección estratégica de arriba hacia abajo, pero esto solo funciona de manera eficiente si, al mismo tiempo, se permite a los colaboradores o empleados crear iniciativas de abajo hacia arriba que se alinean con la estrategia. No tema proponer, experimentar y hacer cosas distintas. Precisamente, esa es la idea principal.
Lo que hacemos debe mover los sentimiento y emociones (Urgencia, felicidad, deseo, etc), no solo comunicar algo, porque de lo contrario pasa desapercibido.
Dejen que las cosas se seleccionen de manera orgánica. Los directivos tienen que resistirse a la tentación de decidir ellos mismos.
Rompan paradigmas y hábitos: Los hábitos tradicionales son tan pegajosos que no permiten el avance. Esto es algo que no se cambia con una conversación u orden, es algo complicado, que requiere que las personas sean conscientes de que las cosas se pueden hacer de manera diferente, casi siempre, no son consientes de que se pueden hacer de manera diferente. Pregúntense, ¿por qué lo hacemos de esta manera?, si la respuesta es subir los hombros y decir: "porque Así es como siempre lo hemos hecho”, pilas, es allí donde esta el cambio.
Generalmente, las empresas se resisten al cambio y más las empresas familiares, pues a menos de que esté completamente claro y tengamos plena seguridad, no nos atrevemos a ponerlo en marcha. Sin embargo, el proceso de creación estratégico y de implementación, requiere un choque con el mercado y la realidad, porque de lo contrario nunca lo sentirán y quedará en el plan.
La estrategia requiere acción, ejecución y cambio.
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